旺旺控股有限公司（以下簡稱"旺旺"）開始謀劃二次創(chuàng)業(yè)，啟動戰(zhàn)略新品牌"食技研",首次推出植物飲料，深度進軍飲料行業(yè)。

推植物飲

據(jù)了解，旺旺植物飲料將作為2020年主推產(chǎn)品面市，產(chǎn)品包括玫瑰花、接骨木花、杭白菊等口味，原料選自云南重瓣玫瑰、奧地利進口接骨木花、杭白菊等多種草本植物萃取精華，主打0脂肪、無蔗糖、0熱量等賣點。

除以上特點，旺旺植物飲料還特別添加γ-氨基丁酸（簡稱GABA），γ-氨基丁酸具神經(jīng)、抗焦慮、舒緩、釋放壓力的功用。

對于此次推出新品，旺旺執(zhí)行董事兼首席營運官（COO）蔡旺家表示，旺旺植物飲料主要針對年輕消費者的需求。"Z世代人群（15-23歲）人數(shù)達1.5億人，占內(nèi)地人口數(shù)的11%,但消費量卻占40%以上。這代人群對產(chǎn)品顏值要求高、口感獨特、產(chǎn)品特色鮮明且個性化。旺旺食技研將根據(jù)這些消費特質(zhì)與潮流趨勢，以新時代創(chuàng)新的研發(fā)，全新推出三種口味的植物飲料"。

事實上，旺旺深度布局飲料領域早有征兆。旺旺董事會蔡衍明曾表示，2018財年旺旺三大類產(chǎn)品均實現(xiàn)了不同程度的增長，未來會持續(xù)推出更多獨特的新產(chǎn)品。近期，旺旺集團營運規(guī)劃副總丁偉浩在《獨角獸·2019飲品&乳品新勢力峰會》上表示，飲料是旺旺的下一個主戰(zhàn)場。

據(jù)了解，1992年旺旺進入大陸市場，通過米果、小饅頭、碎冰冰等系列產(chǎn)品，收獲了一大批粉絲。2007年，旺旺控股有限公司成立。目前，旺旺產(chǎn)品包括仙貝雪餅、旺仔牛奶、純牛奶、米果餅干、糖果酒、堅果炒貨等。同時，旺旺還通過跨界個護、護膚領域，推出旺仔牙膏、旺仔洗面奶、衛(wèi)衣等產(chǎn)品，持續(xù)推進品牌年輕化。

補足版圖

在業(yè)內(nèi)人士看來，進入飲料領域是旺旺補足產(chǎn)業(yè)版圖的重要舉措。目前旺旺在米果類、乳飲類和休閑食品領域均取得了一定的收益。

數(shù)據(jù)顯示，2018財年（2018年4月1日-2019年3月31日），旺旺實現(xiàn)營收207.1億元，同比增長2.8%;凈利潤34.8億元，同比增長11.6%.旺旺三大類產(chǎn)品均實現(xiàn)了增長：米果類收入58.1億元，較2017財年增長3.9%;乳飲類收入97.3億元，同比增長1.6%;休閑類食品同比增長3.5%,實現(xiàn)收入51億元。

不過，旺旺在規(guī)模超過2000億元的飲料領域涉足不深。數(shù)據(jù)顯示，飲料是食品的大品類，2018年內(nèi)地消費量將超過300億升，換算成營業(yè)收入將達2100億元。2019財年上半年，旺旺乳品及飲料類收入49.5億元，其中90%以上的收入來自"旺仔牛奶",其他飲料收入不足10%。

對比來看，旺旺的收入主要來源于食品，而其他食品巨頭的收入多來自于飲品。2018年，康師傅收入達606.86億元，其中方便面收入239.17億元，康師傅飲品收入達353.13億元，占集團總收入的58%。體量相對規(guī)模較小的統(tǒng)一，其收入結構也類似。2018年，統(tǒng)一方便面業(yè)務和飲料的收入分別為84.25億元及126.19億元，占總收入的比重分別為38.7%及58%。

此外，飲料的毛利率也高于食品板塊�？祹煾禂�(shù)據(jù)顯示，2018年，方便面毛利率為28.16%,同期飲品毛利率達34.24%。

戰(zhàn)略定位專家、九德定位咨詢公司創(chuàng)始人徐雄俊認為，一家的食品公司一定要在飲料類別上有所成就。旺旺如果補足飲料板塊，未來會有更大發(fā)展。

再創(chuàng)業(yè)AB面

此次深度布局飲料領域，也是旺旺的"二次創(chuàng)業(yè)"。值得注意的是，目前在快消品領域，傳統(tǒng)企業(yè)都在謀求通過"再創(chuàng)業(yè)"進入新的領域，提高企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。但是這些企業(yè)將面臨來自自身以及外部的挑戰(zhàn)。

據(jù)蔡旺家介紹，"食技研"將完全獨立于旺旺已存在的營銷事業(yè)一群。更重要的是，這不是簡單形式上的分開和預算上的獨立，而是從內(nèi)部組織結構，到品牌策略、產(chǎn)品規(guī)劃、通路結構，全部獨立于原有的旺旺品牌，一切從"零"開始。

業(yè)內(nèi)人士認為，近年來很多大品牌陷入了"創(chuàng)新者窘境",其原因不是技術和實力的差距，也不是決策者的戰(zhàn)略眼光問題，而是絕大多數(shù)大品牌都沒有與傳統(tǒng)體系"決裂"或"分家"的勇氣。在原有體系里變革，只能進行漸進式、改良式的創(chuàng)新。但漸進式創(chuàng)新一來太慢，二來只能解決短期的業(yè)績問題，不能解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題，只有成立全新的實體組織來承擔創(chuàng)新任務。

為了迎合現(xiàn)在消費升級和消費模式的改變，"再創(chuàng)業(yè)"已經(jīng)從成為傳統(tǒng)快消企業(yè)變革的標簽。2018年，加多寶總裁李春林上任伊始就提出了"二次創(chuàng)業(yè)"的口號，謀求三年實現(xiàn)上市。2019年底、娃哈哈準備擠入茶飲店領域，開始"第三次創(chuàng)業(yè)"。

據(jù)了解，加多寶對自己的管理架構進行了深度改革，在內(nèi)部管理層面，加多寶梳理裁撤了多個部門，開源節(jié)流，梳理供應商。娃哈哈不僅也開始在線上線下發(fā)力，對原來的產(chǎn)品從包裝到渠道變革，2019年的收入也不斷增長。

對于這些提出再創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認為，面對消費升級，這些企業(yè)以"再創(chuàng)業(yè)"的口號提出企業(yè)的變革，能夠向供應商、經(jīng)銷商和消費者傳遞企業(yè)變革的決心，但"創(chuàng)業(yè)"是非常艱巨的，這就要求企業(yè)對管理體系、產(chǎn)品研發(fā)，渠道體系、運營團隊進行變革，難度不亞于再造一家企業(yè)。