必須深刻認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)“產(chǎn)品為王”的時(shí)代。
    只有真正將產(chǎn)品擺上戰(zhàn)略高度，看清楚一個(gè)戰(zhàn)略型產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)的意義，真正重視產(chǎn)品，并找到正 確運(yùn)作的方法和路徑，才是企業(yè)的正途。
    只有全新的、滿足消費(fèi)者需求的、真正注重顧客體驗(yàn)的產(chǎn)品，才能架起企業(yè)與消費(fèi)者的橋梁，才能讓 品牌真正落地，才能讓企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。
    只有先聲奪人，出奇制勝，不斷創(chuàng)造新的體制、新的產(chǎn)品、新的市場(chǎng)和壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新形勢(shì)，企業(yè) 才能立于不敗之地。
    推動(dòng)創(chuàng)新充滿風(fēng)險(xiǎn)，則不推則衰
    從1886年起，可口可樂(lè)就以“不變的配方”作為賣(mài)點(diǎn)，但是，不斷變化的市場(chǎng)需求是無(wú)法抗拒的 ，現(xiàn)在中國(guó)：瓶裝水、果汁飲料、茶飲料、功能飲料、乳飲料等都得到了飛速的發(fā)展�？煽诳蓸�(lè)當(dāng)然也發(fā) 現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，在中國(guó)市場(chǎng)，他七推茶飲料（天與地、嵐風(fēng)、陽(yáng)光冰爽茶、雀巢冰爽茶、茶研工坊、原葉 茶、爽健美茶），三推瓶裝水（天與地、水森活、冰露），但都是屢戰(zhàn)屢敗，好在2008年“美汁源”果粒 橙切入市場(chǎng)，2009年在hello-C和水溶C的大戰(zhàn)中，美汁源重新調(diào)整價(jià)格策略，推廣獲得了巨大的成功，才 保住了它在中國(guó)飲料行業(yè)集團(tuán)軍的位置。
    相比之下，百事可樂(lè)就沒(méi)有那么好的運(yùn)氣。數(shù)年來(lái)，百事可樂(lè)都以年輕人為拉動(dòng)對(duì)象，廣告中不惜堆 積大派球星以及影視歌壇明星，為了排斥競(jìng)品，甚至創(chuàng)意了“那時(shí)你爸爸喝的！”但是所有這一切都不能 代替企業(yè)真正意義上的“推新”，百事可樂(lè)在中國(guó)出了碳酸飲料外，再無(wú)其他大的建樹(shù)，作為一個(gè) 的大品牌，百事可樂(lè)在中國(guó)已經(jīng)淪為二線的飲料企業(yè)。
    為什么一些八年企業(yè)都出現(xiàn)了這樣的問(wèn)題？歸根結(jié)底是沒(méi)有跟上社會(huì)的發(fā)展。每個(gè)企業(yè)、每個(gè)產(chǎn)品都有它的生命周期，從導(dǎo)入期、增長(zhǎng)期到成熟期，終步入衰退期。如果企業(yè)不再恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候成功推廣新產(chǎn)品，那么或早或晚都會(huì)面臨這些問(wèn)題。
    只有推新才能企業(yè)高速增長(zhǎng)
    從產(chǎn)品生命周期來(lái)看，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入增長(zhǎng)期后，有了消費(fèi)者基礎(chǔ)和豐厚的利潤(rùn)，也會(huì)引來(lái)眾多企業(yè) 的跟隨，每當(dāng)一個(gè)有實(shí)力的企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的價(jià)格和利潤(rùn)就會(huì)走低一次；進(jìn)入成熟期后，企業(yè)就有可 能步入銷(xiāo)量上升緩慢、利潤(rùn)下降的被動(dòng)局面。面對(duì)這種情況，如果企業(yè)沒(méi)有新產(chǎn)品推廣成功，就往往會(huì)加 大促銷(xiāo)力度，導(dǎo)致產(chǎn)品進(jìn)入衰退期。
    因此，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，往往不是比那個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)手段更高明，而是比那個(gè)企業(yè)更少犯錯(cuò)誤。
    企業(yè)要高速增長(zhǎng)，特別是某個(gè)“老產(chǎn)品”已經(jīng)處在成熟期， 又有很多競(jìng)品干擾的情況下，如果 還拼命地向它要銷(xiāo)量、要增長(zhǎng)、其結(jié)果就是加速老產(chǎn)品進(jìn)入衰退期。經(jīng)典的案例就是康師傅茶2009- 2011年的“開(kāi)蓋有獎(jiǎng)”促銷(xiāo)活動(dòng)。
    因此，在新思維、新觀念、新潮流的變化中開(kāi)，企業(yè)適時(shí)地推出新產(chǎn)品，才能真正的企業(yè)持續(xù) 高速增長(zhǎng)。

    推新可以減少老品的壓力
    表1是某個(gè)企業(yè)歷年銷(xiāo)售額圖表。該企業(yè)已經(jīng)成為某個(gè)品類的龍頭企業(yè)，市場(chǎng)操作也十分，但是 新產(chǎn)品推廣一直不力，始終處在單品打天下的局面。
    2002年以前，其推出的產(chǎn)品還是個(gè)區(qū)域產(chǎn)品，2002年企業(yè)重新調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)定位——向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍， 并在當(dāng)年完成經(jīng)銷(xiāo)商的初步布局。此產(chǎn)品在全國(guó)的導(dǎo)入期完成得十分成功，當(dāng)年銷(xiāo)售達(dá)到1.8億元；2003 -2004年進(jìn)行了渠道下沉，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)到25億元；2005-2006年進(jìn)行了產(chǎn)品分渠道的經(jīng)營(yíng)，單品銷(xiāo)售 額達(dá)到40億元，這是產(chǎn)品進(jìn)入增長(zhǎng)期。由于前期廣告、促銷(xiāo)、渠道策略運(yùn)用得當(dāng)，2007年出現(xiàn)了井噴式增 長(zhǎng)，銷(xiāo)售跨過(guò) 90億元�？焖僭鲩L(zhǎng)使這個(gè)企業(yè)的發(fā)展有了一定的壓力，為了2008年有更好的增長(zhǎng)，企 業(yè)利用了一次“事件營(yíng)銷(xiāo)”，讓這個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額又達(dá)到一個(gè)峰值。
    由于2008年對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了過(guò)度開(kāi)發(fā)，到了2009年，產(chǎn)品的銷(xiāo)售出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，產(chǎn)品生了拐點(diǎn)，必須 通過(guò)調(diào)整才能繼續(xù)攀升。正常的情況，2008年以后，這個(gè)產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額將超過(guò)100億萬(wàn)元，進(jìn)入穩(wěn)定、 平緩的成熟期。但是在成熟期到來(lái)后，企業(yè)沒(méi)有及時(shí)推出新產(chǎn)品，給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來(lái)許多問(wèn)題和矛盾。 而且矛盾越來(lái)越大，已經(jīng)危及品牌的健康發(fā)展。
    那么，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候推廣新品呢？
    從圖中我們可以看到，該企業(yè)在2007年已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)拐點(diǎn)，所以推廣新品的時(shí)間應(yīng)該是在2007 年，可惜它錯(cuò)過(guò)了這個(gè)時(shí)期，錯(cuò)失了推新的時(shí)機(jī)和能力，股東就會(huì)失去對(duì)企業(yè)發(fā)展的溢價(jià)預(yù)期，眼睛只會(huì)盯在眼前利益上，終發(fā)生了品牌爭(zhēng)奪戰(zhàn)，導(dǎo)致原品牌快速進(jìn)入衰退期。因此，從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的角度來(lái)講， 企業(yè)不應(yīng)該給老產(chǎn)品太多的壓力，應(yīng)該及時(shí)推出新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的推廣成功可以減少老產(chǎn)品的壓力，甚至 可以拉動(dòng)老產(chǎn)品再上臺(tái)階，讓整個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)步的良性循環(huán)。